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中小企業的隱性災難


中國營銷傳播網, 2020-03-23, 作者: 王慶永, 訪問人數: 3820


  發生瘟疫,是人類的災難,發生戰爭,是人民的災難,發生金融危機,是各行業的災難,災難,是人們最怕的東西,可能是自然導致,也可能是人為導致,但無論是什么導致的,它都是我們心底最歇斯底里的恐怖,但我寫這篇文章,很明顯不是為了描述常規意義上的災難,而是為了探討企業日常化的災難是什么,我提出把災難分成兩類,一種叫顯性災難,一種叫隱性災難。 

  人們對顯性災難,像瘟疫、地震、暴亂、犯罪等等,都有著強烈的認知和盡可能的預防,因為這些顯性災難的恐怖,已經讓我們或直接或間接的感知到了它的威力, 與顯性災難相比,我倒是認為真正恐怖的是隱性災難,因為它隱性的特點,常常不被人們所感知,或者即使感知到了也沒有引起足夠的重視,很多隱性災難,不在明處在暗處,不在宏觀在微觀,假如我們一直不聞不問、不以為然的話,它們可能會默默的殺死一個人,殺死一個企業,殺死一個星球,它們才是最恐怖的、無可抵擋、無可預防的災難。

  寫這篇文章的目的,是為了分享幾個在日常企業經營中,很常見的隱性經營災難,從而引起企業經營者們,對隱性災難的重視和反思,面對這些我要分享的災難認知,可能很多企業經營者到今天依然不以為意,依然習以為常,因為沒有短期的顯性危害,反而讓老板們在錯誤道路上愈演愈烈,最終可能要了企業的命,希望這篇分享,能讓中小企業的生命周期,加長一點。   

  賣方思維的災難

  為什么世界上會出現商業,因為人有需求,從而帶起來了市場供應,需求本該是一切的起點,但這個起點,到今天,還沒有被很多中小企業所重視,因為很多企業根本沒有考慮過顧客的需求問題,現在正在賣的產品,正在上的設備,要么是拍腦袋上的,要么是模仿對手上的,很少有經過細致調研,進行市場細分且明確目標市場的正規操作,我認為企業最大的風險就在于此,投資、擴廠、增加產能的依據,不是對目標市場的深度洞察,而是根據老板拍腦袋的判斷和對競爭對手、行業龍頭的表面觀察,這樣的擴產擴容風險是最大的。

  隨著改革開放后的迅猛發展,我國市場已基本上由商品短缺的賣方市場,逐漸進入商品豐富而過剩的買方市場。以前在賣方市場,有貨有產品就是皇帝,商家話語權很高,但進入買方市場,市場供應過剩,以前同類產品幾家賣,現在幾十萬家賣,話語權早就轉移給了消費者,到今天的市場狀態,很多企業的老板還在根據自己的喜好、自己的認知、粗淺的判斷決定產品設計、產能投資等問題,很有可能會給企業帶來災難。

  要記住,進入買方市場后,你的產能投資、產品創新、營銷From EMKT.com.cn傳播等等策略的出臺依據,必須是從顧客需求中來,而不是從老板欲望中來,這是我要分享的第一個隱性災難。

  價格戰的競爭災難

  價格,被稱為在中國最好用的競爭武器,原因不言而喻,價格一度是很多消費者排名第一的評估代價的標準,因此它被選作最普遍的競爭方法是有群眾基礎的,在我看來,價格競爭策略有三個基本原因。   

  一是簡單省事好上手,傻子都會降價,普通商人,即使沒有多少知識文化,也能隨行就市的推行價格戰。

  二是消費者買賬,因為經歷過物質匱乏期的中國大眾,清楚兜里干癟的痛苦,因此即使再想要好東西,也得掂量一下自己的口袋,花更少的錢買更多的東西,在很長一段時間里,成為大眾消費者的選擇。

  三是因為有成本紅利,中國改革開放后,人口紅利、市場紅利、政策紅利、技術紅利,一波又一波,企業借助紅利實現壓縮成本的競爭優勢,手里還有足夠的利潤空間支撐,可以去降價。

  因此,大部分企業才敢去降價,在價格戰的洗禮下,很多價格敏感度高的消費者和渠道商,都乖乖就范了,好用的很。這樣的好策略簡直成了很多老板的拿手戲,以至于除了價格戰不會任何營銷策略,一招鮮吃遍天成了很多人的傍身之道。

  當然原因還有很多,比如政府管控和法制的不健全、市場發展特殊階段等因素,但以上三點應該是比較接地氣的三條。可能到今天,還有很多人在指望繼續沿用價格戰作為主要競爭手段,但遺憾的是,三個攔路虎已經攔在了就喜歡價格戰的老板和企業面前,如果不換思維,就會被老虎吃掉。

  第一只攔路虎是成本激增。

  紅利期已過去,曾經引以為傲的世界工廠,成本已經不再是從前,很多大品牌都把工廠移往東南亞,正是這個原因,沒了成本優勢你的價格戰怎么玩?利潤薄如紙的策略,稍有不慎就可能賠掉褲子,沒了成本優勢,沒有利潤空間,價格戰主導型的競爭策略該變一下了。

  第二只攔路虎是用戶變了。

  中國的主力消費群體,從最初的大眾化狀態,逐漸變為富人階層、中產階級、新生代消費群體、以及新城鎮消費者為主力的綜合新消費架構,他們雖然依然有理性消費的基因,但已經不會把價格做為首當其沖的核心要素去看待了。有人說,小米手機不就是價格戰么,我說你理解錯了,它的競爭是綜合性的,如果簡單說也不該說是價格戰,而是性價比,當消費者僅僅因為你便宜購買你和因為你產品好且優惠而選擇你,完全不是一種狀態,用戶的價格敏感度已經在不斷升級的消費趨勢中有所變化,僅僅靠著老方法用價格戰,面對新用戶,很難再有曾經的震撼力。

  第三只攔路虎是政策問題。

  國家在大力推行轉方式調結構、供給側改革、畝產論英雄,同時在大力推進市場規范管理、環境保護和治理、財稅正規化管理等等,這些無形間也會導致價格戰無法再開展。一方面是成本激增,另一方面是政策要求,在歐美很多國家,降價促銷是有明確細節規范的,靠價格競爭常常被認為不靠譜。國家的推動下,消費者意識的升級下,對企業來說,過度依靠價格戰都將是另一個隱性災難。

  多而全的不聚焦災難

  我們都知道,當你把一個手掌的五個手指頭全部張開對準墻打下去的時候,你的手一定會骨折,但當你把手攥成拳頭打在墻上的時候,所顯現的結果完全不同,同樣的一只手,分散力量和聚焦力量,所產生的力量和自我保護的能力,是完全不同的。   

  這樣的道理,在很多中小企業眼里,還是看不透的,很多公司實力很小,但品牌很多,產品線很多,投資的產業很多,本來就不寬裕的資源,被稀釋利用,帶來的不是預想機會,相反可能是災難。中小企業不聚焦的場景常常有以下幾類:

  一是投資方向不聚焦。

  很多企業主業還沒有扎實,就開始涉獵房地產,涉獵服務業,美其名曰,將雞蛋放進不同籃子降低企業風險,但遺憾的是,他們不知道這樣不僅會讓本來現金流就不怎么強的主業,很有可能被別的風吹草動所影響和牽連,這次疫情就有很多企業死于現金流,而投資的不理性和不聚焦,就是其中一個重要原因。

  二是產品品類和產品線不聚焦。

  我形容很多企業是小牛拉大車,企業很深很弱,卻產品線很多,本來渠道就不強勢,品牌也不強勢,能帶動的產品動銷能力就很弱,本該聚焦核心產品或者核心品類,但很多企業選擇的是恰恰相反的路,產品多而全,甚至成了很多企業的驕傲。你要記住,一群都很平庸的產品,是不會托起一個大品牌的,只有在某個產品或某類產品上,做成爆品,做出C端流行和行業地位,你才可能做品牌和產品的延伸,聚焦企業資源在核心產品和突破性產品上,才能引爆,不然一定是稀釋資源,得不償失。

  三是品牌不聚焦。

  很多中小企業為了在同一個地方搶占更多渠道商,安放更多個經銷商,就開始動腦筋做一堆品牌,美其名曰“多品牌戰略”,其實這些企業從根上就不明白多品牌戰略的精髓和正解,寶潔集團從啟動第一個品牌到開始擴展品牌,用了很多年,且是在第一個品牌實力很強的強況下啟動的。一個中小企業的實力,拉動一個品牌的崛起,都是難題,何況搞一堆品牌,品牌不聚焦,即會導致用戶認知識別的混亂,也會導致渠道商的不滿,更會稀釋企業本身就捉襟見肘的推廣營銷資源,讓本可以起步的品牌,因為你的不聚焦,而得不到足夠的資源培育,最終也是平庸淪落。

  不聚焦,就等于沒有力量,打靶要瞄準的圓心才能打準,鋼釘要有最銳利的尖頭才能鉆進堅硬的墻里,你的企業不聚焦,等于給自己放血,此為第三個中小企業的隱性災難。

  膚淺的渠道災難

  社會主義之于中國,變成了特色社會主義,而營銷之于中國,也變成了特色的中國營銷,按照科學的西方營銷理論,營銷的起點是需求洞察,而后塑造價值,最后是通過渠道傳遞價值。因此,渠道是尾端動作,跨國企業在中國的營銷,基本都是從品牌和廣告開始的,塑造認知,解決營銷問題,最后才會觸動渠道,但中國營銷恰恰相反,渠道成了成就中國企業的重中之重的武器,大部分中小企業都是在沒有什么強勢認知和品牌的情況下,賺取看第一桶金。可以說它顛覆了一些西方的理論規條,當然那是在特殊市場發展階段的產物,渠道在中國營銷的分量,到今天也還是舉足輕重,但我認為,很多中小企業對渠道策略的研究和思考,還處于膚淺的狀態,運用也僅僅是初級運用,假如曾經依賴渠道成長起來的中小企業,不能深化對渠道的認知,升級對渠道的運營機制,曾經的助力可能會變成限制。   


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