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金融視角下疫情后服務業恢復經營業績的營銷戰略與策略\方法


中國營銷傳播網, 2020-03-23, 作者: 張京宏, 訪問人數: 4019


  疫情一定會過去。盡管2020年發于武漢的新冠病毒對國民經濟造成了巨大損失,但一切都會過去。本次疫情中,掛面企業、口罩企業、醫療相關企業得以發展,但服務業特別是餐飲、酒店住宿、交通、旅游、外貿等受到了巨大的打擊,直接現金流斷掉,許多早過了生存階段正準備高速發展的企業因疫情一夜回到求生存的階段。疫情之后如何恢復經營業績?今天是公歷北京時間2020年3月5日,農歷節氣今天是驚蟄。根據傳統中醫對近千年我國瘟疫流行的總結,基本規律是“生于冬至,衰于驚蟄”。筆者希望能有轉機,國民經濟快速恢復。值此之時,本文從金融視角出發,就具體的營銷From EMKT.com.cn戰略和策略方法,給出一些粗淺的分析和建議,以拋磚引玉。

  一、疫情對服務業現金流管理的警示和對主營業務收入結構調整的啟示

  以住宿餐飲等受疫情影響損失嚴重的行業為例。從金融視角看,企業經營以盈利為目的,同時必須高度重視現金流。疫情之前,90%以上的服務業特別是住宿餐飲業,在分析主營業務收入結構的時候,往往偏重利潤導向。比如以住宿餐飲行業為例,這里包括了酒店行業、餐飲行業,再具體些說以帶餐飲服務的酒店行業(含民宿)為例,疫情之前行業主營業務收入結構決定于客戶構成,其客戶構成在收入中的貢獻基本比例為:散客10%,價格為牌價(10折);鐘點房等5%,價格為牌價95折(指牌價*95%,下同);OTA引流客戶40%,價格為牌價的9折;會員客戶20%,價格為牌價85折(金卡會員);協議單位客戶20%,價格為牌價80折;旅行社客戶5%,價格為牌價75折。英文把牌價翻譯成Published Price,本質上就是標價。為什么旅行社客流量大,但在酒店和民宿客戶構成中比例普遍不高?因為旅行社議價能力強,價格低。對酒店和民宿來說,要的是總收入(TR),總收入等于單價乘以數量。長期合作中,估計旅行社的強議價能力并沒有給酒店和民宿帶來高利潤,所以比重小。但疫情之后,是否重視旅行社這部分客戶構成對現金流的貢獻而不是單單核算利潤貢獻,需要餐飲、酒店、民宿從業者進行深度思考,深刻分析。(參考:《利息倫理和借貸投融資》,張京宏 著,經濟日報出版社, 中國版本圖書館CIP數據核字(2019)第035656號,ISBN978-7-5196-0498-1,2019年4月版)

  二、疫情的影響以及疫情后供求彈性關系變化對服務業營銷戰略和策略的啟示

  在國民經濟發展和行業趨勢的大規律和大方向面前,任何行業從業者都必須與時俱進。2003年“非典”疫情時期,我國財政收入不過2萬億,2020年“新冠病毒”疫情時期,我國2019年的財政收入已經突破20萬億,GDP總量突破100萬億。數據告訴我們,發展是硬道理,是主流。在這些時間歷程中,我國服務業發展經歷了從短缺經濟到供求平衡再到供大于求的發展過程,不同階段面臨的主要矛盾各有不同。在2003年-2008年這五年期間,正是我國加入WTO后的第一階段,服務業中以酒店、餐飲行業為例,重點發展的是快餐和快捷酒店,對應的老的國營招待所和老的國營飯店的陳舊管理,形成了相對優勢,同時這個過程中,高端的五星酒店迅速布局并迅速發展。在這樣一個發展時期,管理標準重點考察的是利潤和資源飽和度。某快捷酒店品牌在2003-2008年之間的出租率甚至持續高達110%(翻牌率高,客戶上午退房,下午新客戶入住),對應的考核指標以酒店行業為例,包括酒店GOP、酒店Rerpar、酒店ADR、酒店OCC。所謂酒店GOP就是營業收入減去營業成本,叫毛利。所謂酒店Rerpar,就是酒店平均實際房價(ADR)乘以酒店入住率(OCC)。這些管理指標、尺度,在對應的發展階段,是正確的,也促進了行業的高速發展。

  但是,當2019年中美貿易戰發生后,疫情發生前,全年酒店行業出現了經營下滑,下滑幅度平均超過了25%(營業額同比,利潤同比下降更嚴重)。這些信號,對從業者,以及專注投資酒店行業的投資者來說,應當引起重視。供求彈性的變化取決于供求力量的博弈。面對這一變化,酒店和民宿行業從業者還沒有來得及調整其客戶結構、成本結構、資產負債結構,疫情就從天而降。該發生的已經發生,人總得面向未來積極看,那么疫情后,營銷戰略和營銷策略應當如何調整呢?

  第一,應當更加重視現金流。在客戶構成中,應當重視并適當拓展雖然利潤不高但現金流充實的客戶,對酒店和民宿行業應當改變觀念,可適當發展和旅行社的合作,進一步豐沛現金流,同時進一步盤活存量空置率的客房。總體地看,很少有酒店和民宿行業全年的出租率平均都超過90%的,能做到全年不同價格層次的客房出租率平均達到80%就很不錯了。那對全年空置的20%的,可以設法盤活促銷,轉化為現金流。然后配合對現金流的合規規劃和供應鏈金融的管理,產生套利價值。筆者調研中發現,已經是2020年了,央行ECDS系統已經運行十幾年了,許多餐飲、民宿、酒店等行業思想觀念還停留在十多年前,還沒有開通基本的ECDS系統,缺乏現金套利管理的基本理念和條件,需要改進提升。在短期資本和資金市場,以供應鏈票據為例,隔夜資金套利的價格在萬分之三,即3BP,合規下還有空間。

  第二,應當開創新的收入來源和利潤線。疫情之后從營銷戰略上應當重視和金融以及融資籌劃相結合的新的主營業務收入來源和利潤線的建設。這個標準應當至少30%。這個30%怎么理解呢?就是新增一個收入來源,叫新零售也好,叫跨界也好,叫民宿外賣產品也好,其產生的營業收入現金流比例,應當是之前存量業務的30%的增量。比如之前存量的業務收入加起來日均100萬,那新開創的收入來源,其業務收入至少應當30萬,加起來130萬。開創首先要戰略上清晰,策略上可以針對家庭主婦進行社群營銷,也可以針對90后青年人進行文化價值和話題營銷,方法上可以使用短視頻宣傳等,這是操作層的細節,還涉及人才。沒合適的人才,計劃難以變成現實。而酒店行業長期屬于簡單服務業,主流從業人員的素質和文化程度的現狀,決定了很難從內部突破培育人才,而從外部尋找人才又涉及落地成功率問題,還有另一個問題就是,真正金融行業、國際品牌快消行業的人才,從職業規劃上,也很難從附加值高的行業轉向附加值低的行業,這是現實問題。從這個疫情發生帶來的挑戰看,酒店、民宿、餐飲等服務業需要一場內在的革命和變革,以適應社會發展。

  第三,應當升級人才素質,尋求新的模式變革和突破。疫情之前,只要抓好產品設計、營銷宣傳和服務管理,服務業活著不是問題。疫情之后,在做好產品、營銷、服務的基礎上,還必須進一步改進商業模式,發展招商合作,提升融資規劃,從更高緯度進行競爭。升級人才的最大難度在服務業自身。多年來,帶領一幫常年從事基層酒店工作人員的管理方法和要引進高層次人才的管理方法是截然不同的,這需要深度的反思和行業自我革命的勇氣。不同的發展階段有不同的主要矛盾,不同的主要矛盾決定了不同時期的主要任務,而主要任務則決定了目標,目標決定了制度、方法、人才、工具、途徑等諸多系統性的東西。許多酒店行業想升級人才,但升級的人才總難以成功落地,難道都是人才的問題嗎?值得深思。現在是社會主義市場經濟時代,人才價格是市場決定的,世界上不存在用奧拓的價格能買得到奧迪的道理,但奧迪保養維護費用也是奧拓的許多倍,這是事實。對人才也是一樣,若始終用相對低端人才的管理方法去管理要解決發展問題的高端人才,一定是緣木求魚,求而不得。原則上,以最近三年的薪資水平看,實際稅后年薪底薪超過36萬元人才,應當和月薪9000元以下的人才,采取截然不同甚至截然相反的管理相處模式,因為前者所能產生的價值,是對整個系統產能層面的貢獻,后者只需要聽話照做就可以了。要相信市場,相信市場經濟。

  三、小結

  疫情后服務業還會發展,還會升級。長遠看人工智能是個方向,機器人將取代低端勞動力降低企業成本,社會上可能會出現一批無文憑、無學歷、無技能或雖有技能但可以被機器人替代的龐大群體。這個群體會分化出新的職業,包括網紅,短視頻銷售等缺乏長期穩定性的職業,同時也會誕生新的模式。從金融視角看,今后服務業將會是人工智能取代酒店前臺、取代酒店服務員、取代餐廳送餐員等的時代,這一天一定會到來,只是時間問題,在 5G時代,可能會來的更快。這種情況下,服務業從業人員應當順應潮流,加強文化學習,提升自身素質,為行業升級和自身發展做好準備。同時,服務業投資者和高級管理人員應當認真思考疫情之后的新的利潤線、新的財務管理和金融管理、新的人才團隊建設等重大問題,與時代發展和社會進步的潮流保持一致,同步提升。(完)

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關于作者:
張京宏 張京宏:早年畢業于楊虎城將軍創辦的堯山中學.后讀于中國礦業大學,獲法學學士學位。畢業后在人民法院刑事審判庭、民事審判庭、執行局等工作多年,下海從商后歷任中外合資企業部門主管、項目經理、副總經理、總經理、董事長等職。現擔任上海威貞實業有限公司首席PMI項目策劃師,并兼任多家公司的高級資深顧問。
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